面对转型不积极/不愿意了解敏捷/在公司领导面前唱反调的干系人该如何处理?
提问：作为公司敏捷转型牵头人，面对转型不积极、不愿意了解敏捷、在公司领导面前唱反调敏捷不适合他们的团队、PM、部长，如何处理？
我的观点：
1. 关注他们（关键干系人）所关注的，而非敏捷。
不论是敏捷牵头人还是教练，对于我们来说，敏捷从来不是我们的目的，解决组织中的痛点问题才是我们的目的。
只有切实地帮助他们解决了他们的问题，我们才会赢得他们的尊重、认可并得到真正的支持。
2. 任何权力和层级关系，都是既得利益的问题。
任何改变，无论如何都会对利益重新布局。所以，找到并影响那个你能找到的最高层级的管理者，关注他的利益关注点并为他的痛点和目标提供解决方案。
在这个过程中，下面层级的既得利益者也不是完全忽视，这部分通常是软技能发挥作用的地方，利用教练和引导等技术与所赋予的权力相结合，帮助找到他们与大目标之间的结合点，将他们从反对者转化为中立者，在有可能的情况下再转化为支持者。
注意：有的时候，必要的杀鸡儆猴也是可以考虑的一种方式
3. 敏捷牵头人不要期待所有人都支持你。
你先要做的是让反对者保持中立，以及让支持者变得狂热，也就是提升推进力并减少阻力。